一、单项选择题

1．管理者的管理目标是( )。

A.组织资源 B.提高效益 C.正确决策 D.有效领导

2．管理者的首要职能是( )。

A.计划 B.领导 C.控制 D.组织

3．与基层管理者和中层管理者相比，高层管理者更需要具备的技能是( )。

A.人际技能 B.领导技能 C.技术技能 D.概念技能

4．对基层管理人员而言，其管理技能侧重于( )。

A.谈判技能 B.技术技能 C.人际关系技能 D.财务技能

5．有效的管理者在其管理活动中花费时间最多的是( )。

A.传统管理 B.人力资源管理 C.网络管理 D.沟通

6．在公司制企业中，公司总经理与部门经理的考核有不同的标准，以下哪种标准更能

体现二者的区别( )：

A.总经理比部门经理掌握公司经营方面的信息更全面

B.总经理比部门经理参加公司的会议更多

C.总经理比部门经理掌握的资金更多

D.总经理比部门经理对环境的洞察力更强

7．关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪个说法最好?（ ）

A.只适用于盈利性工业企业

B.普遍适用于各类组织

C.只适用于非营利性组织

D.只适用于营利性组织

8．管理人员与一般工作人员的根本区别在于（ ）。

A.需要与他人配合完成组织目标

B.需要从事具体的文件签发审阅工作

C.需要对自己的工作成果负责

D.需要协调他人的努力以实现组织目标

9．构成推动现代社会经济发展的“两个车轮”分别是( )。

A.科学和技术 B.先进的科学和先进的技术

C.技术和人才 D.先进的管理和先进的科学技术

10．一般来说，作为管理者需要具备技术技能、人际关系技能和概念技能这三项基本管

理技能，而由于管理者处于不同的管理层次，对这三项技能的掌握和应用又有所不同。当一

名管理者由低到高晋升时，这三种技能相对重要性的变化情况是( )。

A.概念技能急需增强，其次是技术技能，最后是人际技能

B.人际技能急需增强，其次是概念技能，最后是技术技能

C.概念技能增强，人际技能降低，技术技能相对不变

D.三种技能同时增加

二、多项选择题

1．管理的二重性是指管理的( )。

A.科学性 B.艺术性 C.自然属性

D.社会属性 E．实践性

2．管理的职能包括( )。

A.计划职能 B.组织职能 C.决策职能

D.领导职能 E．控制职能

3．管理人员按所从事管理工作的领域，可以分为( )。

A.高层管理者 B.中层管理者 C.基层管理者

D.综合管理者 E．专业管理者

4．作为高层管理者所应掌握和应用的技能，按其重要性排列为( EBA)

A.技术技能 B.人际技能 C.计划技能

D.演说技能 E．概念技能

5．皮特由于做过酒店管理工作很出色，被某电器公司聘为总经理，上任两年后使这家

濒临倒闭的企业变为盈利企业。皮特的成功说明了( ACDE)

A.成功的管理经验具有普遍适用性

B.最高管理者不需要专业知识

C.成功管理的关键是搞好人的管理

D.管理者需要有较强的环境适应能力

E．高层管理者需要有较高的概念技能

三、简答题

1．为什么说管理工作既是科学又是艺术

2．管理的基本职能之间有什么关系?

3．小企业老板的工作与大公司总裁的工作有哪些相似与不同之处?

4. 常见的管理方法有哪些？

5. 如何理解管理与环境的关系？

四、案例分析题

案例一  美国麦考密克公司的起死回生

美国麦考密克公司创始人 w．麦考密克是位性格豪放、带有江湖义气的经营者。公司成

立之初，凭 借其一定的社会阅历和大胆热情，公 司的利润增长较快，员 工的收人也与日俱增。

随着公司的发展，其经营理念和经营方法逐渐落后，越来越不适应时代的要求。w．麦考密

克虽然苦心经营，但公司还是不景气，最后陷入裁员减薪的困境，公司濒临倒闭的边缘。

麦考密克在公司危难时刻继任总裁，员工把一切希望全都寄托在新总裁的身上。

麦考密克也壮志满怀，可万事开头难，从何处突围成为首要问题。新总裁对公司的内外

环境进行了认真的调查和分析，发 现员工怨天尤人，无 责任感，对 企业和个人发展感到茫然：

新总裁认识到提高员工士气，增强员工责任感，唤起员工的工作热情是公司振兴之本。新总

裁在全体员工大会上庄严宣布：本 公司生死存亡的重任落在诸位的肩上，希 望大家同舟共济，

协力渡过难关。同时，新总裁出入意料地决定，从本月起，全体员工的薪水每人增加 10％，

工作时间适当缩短。

新总裁的决心和决定让几乎绝望的员工为之感动，员 工们认识到唯有大家齐心协力公司

才有希望。经过公司全体员工的共同努力，仅用一年的时间公司就实现了扭亏为盈，公司获

得了重生，员工又有了新的希望。

问题：

麦考密克公司的起死回生使你得到哪些管理学上的启示?

案例二  管理人员及管理职能的重要性

美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公

司的创造人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从 1889 年《科学美国》

作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于 1896 年制造

出第一辆福特汽车：1903 年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车

参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但 1908 年开始生产福特“T”型车就

标志着福特垄断局面的开始：“ T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、

价格较低：1913 年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大

量生产的体制，当年产量增加到 13 万辆，1914 年增加到 26 万辆，1923 年增加到 204 万辆，

在美国汽车生产中形成垄断的局面：福 特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企

业，它从利润中积累了 10 亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管

企业家和他们的一些“助手”， 只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组

织只是一种“形式”， 企业无需管理人员和管理。

随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人

事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求：只过了几年，到了 1927 年，福特已丧

失了市场领先的地位，以后的 20 年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力

的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从 20 年代开始走着一条与福特经验相反的路

子。“ 通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通

用”的 一部分各自为政，通 用公司组织机构不健全，公 司的许多工作集中在少数几个人身上，

不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而

1920 年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起

一套组织结构做出处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专

业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的管

理水平，从而于 1926 年至 1927 使“通用”的市场占有率从 10％一跃而起到 43％，此后多

年均占 50％以上，而“福特”则每况愈下，到 1944 年，福特的孙子——福特二世接管该公

司时公司已濒于破产。当时26 岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在‘通

用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利

的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。

问题：

1． 福特汽车公司在 20 世纪 20 年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产?

2． 从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，管理人员和管理如何发挥作用?